دانلود فایل


تحقيق در مورد ارزش مديريت استراتژيك - دانلود فایل



دانلود فایل تحقيق در مورد ارزش مديريت استراتژيك 22 صفحه word |فونت

دانلود فایل تحقيق در مورد ارزش مديريت استراتژيك 22 صفحه word |فونت tahoma سايز 12| قابل اجرا در آفيس 2007 و نسخه هاي جديدتر|قابل ويرايش و آماده چاپبخشي از تحقيق
ابعاد تصميمات استراتژيك:كداميك از تصميمات كسب و كار موسسه استراتژيك است . لذا سزاوار توجه مديريت استراتژيك؟ مسائل استراتژيك معمولاً شش بعد قابل تشخيص دارند: مسائل استراتژيك به تصميمات مديريت مالي نياز دارد. تصميمات استراتژيك در آن واحد با چندبخش از عمليات مؤسسه سروكار دارند بنابراين دخالت مديران مالي در تصميم گيري ضروري است. تنها در اين سطح چشم انداز درك و پيش بيني اثرات گسترده و پيامدهاي آن و قدرت تصويب تخصيص منابع لازم براي اجرا وجود دارد.[1]ماهيت و ارزش مديريت استراتژيكپيچيدگي و ظرافت تصميم گيري دركسب وكار، مديريت استراتژيك را ضروري مي سازد. مديريت فعاليتهاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليتهاي مدرن مديران است. محيط بلافصل بروني مؤسسه مجموعه بعدي عوامل چالش انگيز را فرامي اورد. اين محيط ، رقبا را هروقت كه سود امكان پذير به نظرآيد، تأمين كنندگان منابعي كه روز به روزكمياب تر مي شوند، سازمانهاي دولتي كه بر تبعيت از مقرراتي فزاينده نظارت مي كنند و مشترياني كه خواسته هاي غالباً نامعقول شان بايد پيش بيني شود را در برمي گيرد. محيط بروني دور نيز بر جو عمومي ولي با نفوذي كه مؤسسه در آن قرار دارد تأثير مي گذارد اين محيط شرايط اقتصادي، تغييرات اجتماعي، رجحان هاي سياسي و پيشرفتهاي فني را دربرمي گيرد كه همه را بايد پيش بيني، نظارت و ارزيابي كرد و در تصميم گيري سطح بالا دخالت داد. با اين وجود اين تأثيرها غالباً پائين تر از چهارمين عامل عمده در تصميم گيري مديريت عالي قرار مي گيرند، كه عبارت است از، هدفهاي متعدد و غالباً ناپايدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مديران عالي،كاركنان، اجتماعات، مشتريان و كشور.به منظور برخورد اثربخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور ان تأثير دارند، مديران فزاينده هاي مديريت استراتژيك را به گونه اي طراحي مي كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه مؤسسه را در محيط رقابتي اش تسهيل مي نمايد. چنيني استقراري به اين لحاظ امكان پذير است كه فرايندهاي استراتژيك برآورد دقيق تري از تغييرات محيطي فراهم مي كنند و براي واكنش نسبت به فشارهاي داخلي يا رقابتي آمادگي بيشتري پديد مي اورند.از پايان جنگ دوم جهاني به اين سوي، فرايندهاي مديريتي با دامنه وسيع ومقياسي بزرگ، بويژه به عنوان عكس العمل بزرگ شدن اندازه و تعداد مؤسسات رقيب، توسعه دخالت دولت به عنوان يك خريدار، فروشنده ، ناظم و رقيب در بازار آزاد و درگيرشدن بيشتر كسب وكار در بازرگاني بين المللي به شدت پيچيده شده اند. مي توان گفت كه عمده ترين پيشرفت فرايندهاي مديريت در دهه 1970 روي داد. برنامه ريزي بلندمدت ، مديريت موسسات جديد ، طرح ريزي. برنامه ريزي، بودجه بندي و سياست بازرگاني ، با تأكيد بيشتر بر پيش بيني محيط وملاحظات دروني و بروني در تدوين واجراي برنامه ها در هم تنيده شد. اين رويكرد فراگير به عنوان مديريت استراتژيك يا برنامه ريزي استراتژيك شناخته مي شود.تعريف: مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت بندي و اجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان. اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است:1ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدفهاي آن.2ـ تجزيه و تحليل شركت به نحوي كه وضعيت و توانايي اي دروني آن را نشان دهد.3ـ ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت وعوامل عمومي اوضاع واحوال.4ـ تجزيه وتحليل گزينه هاي ممكن كه از برابرنهادن وضعيت شركت و محيط خارجي نمايان شده اند.5ـ تشخيص گزينه دلخواه، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي شود.6ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت واستراتژي اي اصلي لازم براي دستيابي به گزينه دلخواه.7ـ تدوين هدفهاي ساليانه واستراتژي كوتاه مدت سازگار با هدفهاي بلندمدت و استراتژي هاي اصلي.8ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك براساس تخصيص منابع بودجه شده با تأكيد بر هماهنگي ميان فعاليت ها، كاركنان، ساختار، تكنولوژي و نظام پاداش.9ـ بررسي و ارزيابي موفقت فرايند استراتژيك براي استفاده در كنترل و به عنوان درون دادي براي تصميمات آينده.همچنانكه اين ارائه نه مورد نشان مي دهد، مديريت استراتژيك، برنامه ريزي، راهبري، سازماندهي و كنترل تصميمات استراتژيك و فعاليتهاي كسب و كار را در برمي گيرد.استراتژي در نظر مديران، به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده نگر براي تعامل با محيط رقابتي به منظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است. بنابراين استراتژي در واقع برنامه بازي مؤسسه است. اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده( انساني، مالي و مواد) را به تفصيل بيان نمي كند، ولي چارچوبي براي تصميم گيري مديريتي فراهم مي سازد. استراتژي آگاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن. در برابر كي، كي، كجا و براي چه را نشان مي دهد.[2]مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است.مسائل استراتژيك اثرات عمده اي بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصميمات استراتژيك ظاهراً موسسه را براي مدت درازي معمولاً پنج سال متعهد مي سازد با اين وجود چهارچوب اثرات آن بسي فراتر از اين مدت است.مسائل استراتژيك آينده نگر هستند.مسائل استراتژيك معمولاً پيامدهاي عمده چند وظيفه اي يا چند كسب و كاري دارند.مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي مؤسسه را ضروري مي سازند.سطوح مختلف استراتژي: سلسله مراتب تصميم گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل 3 سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضاي هيئت مديره، مديرعامل و مديران اداري است.اين گروه مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي مي باشد.دومين رده سلسله مراتب تصميم گيري سطح كسب و كار است كه عمدتاً مديران مؤسسه و كسب و كار را در بر مي گيرد. اين مديران بايد بنيان هاي عمومي مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي هاي ملموس وظيفه اي براي بخش هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند.سومين رده، سطح وظيفه اي است كه عمدتاً مديران محصول ، بعد احيايي و حوزه هاي وظيفه اي را در برمي گيرد. مسئوليت هاي آنها تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژيهاي كوتاه مدت در زمينه توليد، عمليات، تحقيق و توسعه مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.رسميت در مديريت استراتژيكرسميت نظام هاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است. منظور از رسميت، ميزان عضويت، مسؤوليتها ، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم گيري است. اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن، دقت و موفقيت برنامه ريزي، همبستگي مثبت دارد.چند عامل نياز به رسميت در مديريت استراتژيك را تعيين مي كنند. تركيبي از اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت ، پيچيدگي محيط، فرآيند توليد، ماهيت مسأله ها و هدف نظام برنامه ريزي موسسه مزان مناسب رسميت را تعيين مي كنند.به ويژه رسميت غالباً با دو عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پيشرفت سازمان. روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با درجه رسميت پيوند دارد. برخي مؤسسات به ويژه موسسات كوچك الگوي كارآفريني دارند. آنها عمدتاً تحت كنترل يك نفرند و تعداد محدودي كالا يا خدمت توليد مي نمايند.در اين سبك ازيابي عملكرد بسيار غيررسمي، شهودي و داراي دامنه محدودي است. در سوي ديگر طيف ارزيابي بخشي از نظام برنامه ريزي استراتژيك چندسطحي ، فراگير و رسمي است. اين رويكرد كه هنري مينتزبرگ آنرا الگوي برنامه ريزي مي نامد، توسط مؤسسات بزرگي چون تگزاس اينسترومنتز و جنرال الكتريك استفاده مي شود. مينتز برگ سبك سومي را هم به نام الگوي تطبيقي در ميانه اين طيف تعيين كرده است، كه آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محيطهاي نسبتاً آرام مرتبط مي داند.در شركتهايي كه سبك انطباق پذير دارند، تشخيص و ارزيابي استراتژي هاي ممكن بسيار نزديك و مرتبط به استراتژي موجود است. علي رغم اين تعميم ها، وجود سبكهاي مختلف در يك سازمان غير معمول نيست. به عنوان مثال، اكسون ممكن است الگوي كارآفريني را در تدوين و ارزيابي استراتژي بخش انرژي خورشيدي خود به كاربرد، در حالي كه بقيه شركت سبك برنامه ريزي را دنبال كنند.[3][1] تأليف:پيرس و رابينسون ـ ترجمه:دكتر سهراب خليلي شوريني ـ صفحه 17تا38[2] برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ، ص 17،18،19[3] برنامه ريزي و مديريت استراتژيك ، ص 26و27

مدیریت


مدیریت استراتژیک


ارزش مدیریت استراتژیک


مقاله


پاورپوینت


فایل فلش


کارآموزی


گزارش تخصصی


اقدام پژوهی


درس پژوهی


جزوه


خلاصه


مدل حجمی 3 بعدی اسکچاپ B5 ..........کلیپ و عکس را ببینید.

مقاله ریسک سود مازاد، اش‌رزهای ذاتی و قیمت‌های سهام به همراه ترجمه فارسی

پاورپوینت کارآفرینی چیست

کارآموزی شرکت مخابرات نیشابور

تحقيق در مورد برنامه نوری در پرندگان

مجموعه طرح های لایه باز ستاره

طرح لایه باز محرم 36

دانلود پاورپوینت ترانسفورماتور قدرت

نمایش مسیر یو اس بی شارژ گوشی سامسونگ g360h

حل المسائل عناصر ماشین در طراحی مکانیک رابرت مات